Die Karrierebibel berichtet von einer Untersuchung des Jobportals Experteer. 356 Entscheider wurden gefragt, welche Faktoren das Engagement der Mitarbeiter am meisten beeinflussten. Ergebnis:
Führungskräfte (können) Mitarbeiter am stärksten motivieren, indem sie…
… die Leistung der Mitarbeiter wertschätzen: 77 Prozent
… Werte selbst vorleben: 73 Prozent
… Entwicklungsmöglichkeiten klar definieren: 51 Prozent
… den Mitarbeitern materielle Anreize bieten: 10 Prozent
Ganze 87 Prozent sagen sogar, dass sich Veränderungen nur dort meistern lassen, wo die Führungskräfte bei sich selbst anfangen.
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Fusionen, bei denen die Vorstände von vornherein systematisch die Befindlichkeiten aller Mitglieder berücksichtigen, sind erfolgreicher. Das ergab eine von der Beratungsgesellschaft Towers Perrin unter deutschen Finanzchefs durchgeführte Befragung.
Wer sich zu spät Gedanken macht, schlägt sich jahrelang mit der Integration der neuen Sparten herum.
“Das Thema Kultur gehört ganz in die Anfangsphase eines Übernahmeprozesses”, sagt Towers-Perrin-Mann Uder.
Und Marc Sasserath, Partner der Berliner Unternehmensberatung Musiol Munziger Sasserath, ergänzt: “Das übernehmende Unternehmen muss die eigene Kultur weiterentwickeln, man kann nicht einfach dem Übernahmekandidaten etwas überstülpen.” Ansonsten ziehen die Mitarbeiter des Übernommenen nicht mit …
“Die Mitarbeiter müssen durch die eigene Erfahrung sehen, dass sie etwas von der Fusion haben”, sagt Berater Sasserath.
Und dann heißt es: reden, reden, reden. … “Es wird immer noch darauf geachtet, dass die Unternehmen nach außen zusammenwachsen. Dabei ist der Blick nach innen genauso wichtig”, sagt Sasserath.
Deswegen gilt es, den Zeitpunkt der Verkündung gut zu überlegen. Sind die Mitarbeiter zu spät eingeweiht, finden sie sich nicht ernst genommen. Informiert das Management zu früh, feuert es die Gerüchteküche an …
Die Integration ist nur möglich, wenn der gesamte Prozess transparent ist.
Quelle: Sven Prange, Habt euch lieb! Bei vielen Fusionen werden die Mitarbeiter zu spät einbezogen …, im Handelsblatt vom 16.10.2009, Seite 15.
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Ist die interne Kommunikation einer Organisation ein Gemeinschaftsgut?
Wenn nicht: Wem “gehört” sie? Der Leitung der Organisation?
Wenn doch: Gilt für die interne Kommunikation, was die Schwedische Akademie der Wissenschaften gestern bei der Vergabe des Wirtschafts-Nobelpreises formuliert hat? Nämlich:
Die aktive Einbindung von Betroffenen bei der Formulierung und Durchsetzung von Regeln ist ein wichtiges Erfolgsrezept dafür, dass Menschen Gemeinschaftsgüter nachhaltig verwalten können.
Gilt das auch für die Regeln der internen Kommunikation selbst? Vielleicht kommen ja viele Probleme bei der internen Kommunikation einer Organisation von der unbewussten Tendenz der Leitung und der MitarbeiterInnen, die interne Kommunikation ihrer Organisation nicht als Gemeinschaftsgut aller Organisationsangehörigen zu betrachten? Das könnte auch das oft fehlende persönliche Engagement erklären - einschließlich des verbreiteten Nicht-Wahrhaben-Wollens der eigenen Vorbild-Funktion seitens der Leitung.
Quelle: Dorit Hess, Helmut Steuer, Olaf Storbeck, Loblied auf die Institution, im Handelsblatt vom 13.10.2009, Seite 2.
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Klaus Schuster trifft in einem Gastbeitrag für die Karrierebibel den Punkt:
Manager fragen mich regelmäßig, wie man Mitarbeiter motiviert. Ich rate davon ab. Es wäre viel besser, sich die Untugend der Demotivation abzugewöhnen. Das ist im Prinzip wirklich einfach und man(ager) sollte sich wirklich nur auf dieses einfache Prinzip konzentrieren. Alles, was ein Manager tut und nicht tut, sagt und nicht sagt, hat eine Wirkung auf andere. Man kann nicht nicht kommunizieren. Aber man kann sich fragen: Das, was ich gerade mache oder nicht mache, sage oder nicht sage – hat das möglicherweise eine unbeabsichtigte demotivierende Wirkung? Und kann ich das, was ich mache oder sage ohne diese demotivierende Wirkung machen oder sagen? Das geht immer. Man muss lediglich drüber nachdenken. Vorher. Bevor wieder ein Mitarbeiter sauer reagiert und die nächsten drei Wochen mit angezogener Handbremse arbeitet …
Es geht dabei nicht darum, Mitarbeiter wie Mimosen zu behandeln. … Es geht darum, wirkungsorientiert zu kommunizieren. Wer demotiviert, der bremst den Mitarbeiter. Aber er schadet damit vor allem sich selbst.
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Walter Bruck war 2001 auf die Aufstellungsarbeit aufmerksam geworden und begann, sie mit Appreciative Inquiry (AI) zu verbinden, einem Change-Management-Ansatz, in der wertschätzende Interviews und wertschätzende Dialoge im Vordergrund stehen.
Heraus kamen Aufstellungen, in denen er wesentliche AI-Kräfte wie z.B. Dienst, ganzheitlichen Erfolg, Teamgeist, Inspiration, exzellenten Kundenservice oder im persönlichen Bereich Liebe, Lebensfreude, Achtung, Respekt, Mut, Wertschätzung, Berufung, Größe, Leben aufstellte. Diese AI-Aufstellungen zeichnete eine stark lösungsorientierte Dynamik aus.
Anfang Mai 2006 arbeitete er zwei Tage intensiv mit einer Kundin im Einzelcoaching. Im Laufe dieses Prozesses entschied er sich für eine AI-Aufstellung. Als Fokus kristallisierte sich ihre Lebensfreude heraus. Bevor es losging, hörte Walter Bruck auf seine innere Stimme: “Es gibt heute keinen Aufsteller und du gehst in die Position der Lebensfreude.” Die Selbstleitenden Aufstellungen (SLAS) waren geboren:
Der Klient steht für sich selbst und der “Leiter” als Fokus z.B. Lebensfreude, ganzheitlicher Erfolg oder Berufung. Die Aufstellung beginnt, indem beide ihren Platz finden.
Sie ist beendet, wenn sich das Ergebnis gut anfühlt, die “Bewegungen” zum Stillstand gekommen sind, oder es für einen von beiden genug ist. Nachher braucht es viel Raum fürs Nachklingen.
Arbeiten wir direkt mit den betroffenen Menschen oder einem Team, dann ist die Vorgehensweise analog. Kommt eine Gruppe von Personen zu einer Aufstellung zusammen, dann werden nur die wesentlichen Beteiligten und die 1 bis maximal 3 Lebenskräfte wie z.B. Geben und Annehmen, Kundenbegeisterung, Freude, Teamgeist etc. aufgestellt.
Die Grundannahme ist, die Lösung ist bereits im System und sie entwickelt sich von selbst, indem wir es erlauben.
Neu ist, dass immer mindestens eine Lebenskraft aufgestellt wird und diese als ordnende Kraft für die Aufstellung wirkt.
Auch im unternehmerischen Kontext arbeitet Walter Bruck direkt mit dem Team und braucht keine Stellvertreter für die Teammitglieder.
Wenn es um ganze Unternehmen oder Organisationen geht, arbeitet er meistens mit einer kleinen repräsentativen Gruppe. Die ordnende Kraft ist dann z.B. “der Sinn des Unternehmens” oder sein “Dienst für die Gesellschaft”. Dadurch möchte Walter Bruck erreichen, dass eine Unternehmensentwicklung im Einklang mit dem Wesen des Unternehmens steht und damit eine ganz neue Dimension des Wirtschaftens mit höchster Produktivität möglich wird.
Quelle: Walter Bruck, Die Lösung findet sich selbst, im Trainer-Kontakt-Brief 10/08, Seiten 1 und 32.
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So zitiert das Handelsblatt heute den Bonner Verhaltens- und Neuro-Ökonomen Armin Falk. Falk erläutert:
“Wenn der Chef seine Mitarbeiter versteht, arbeiten sie effizienter.”
Sollte das plötzlich nicht nur Psycho-Kacke, sondern auch ökonomisch und medizinisch untermauert sein?
Quelle: Anja Müller, Im Hirn gelandet, Handelsblatt 2.9.2009, Seite 7.
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Fortsetzung von Führungskräfte und MitarbeiterInnen (3) und Schluss - Auszüge aus den Seiten 26-31 des Krauthammer Observatory 2009:
8 Identifying talent
Talent management consistently occupies the summit of the corporate agenda. So why do only 29% of the managers use 360 degree feedback to gain a wider perspective of an employee’s talents? And why do the rest [of them] limit their assessment to their employee’s self report, to their own perception, or in the worst case, follow no assessment process at all?
We tend to allow an assessment of someone on a single personality trait to influence our evaluation of them as a whole. 360 degree feedback incorporates the views of several people. So it can protect managers, and employees from this common error. Perhaps another reason why 80% of the employees want managers to deploy it.
9 Fixing objectives
Objective-setting (or goalsetting) is one of the most effective performance-enhancing strategies identified by researchers. Yet only 44% of managers involve their employees in defining their objectives, seeking their commitment. The rest tend to negotiate, encouraging employees to accomplish more, push their views and drive for acceptance, or simply impose objectives on employees, leaving no room for discussion.
Regarding the measurability of objectives, the clear guideline, according to Krauthammer, is that they should be easily measurable and controllable by all stakeholders - or at least, clear enough for both parties to assess them equally.
10 Monitoring results
Feedback-giving is a further powerful lever to enhance performance, identified by researchers. Yet only 39% of the managers do this well when monitoring results - by praising employees for positive outcomes and helping them to close any gaps. The rest enquire about problems, making sure they are solved, point out what is going wrong and put the employee back on the right track, or simply blame the employee for poor results.
And remembering the RACI matrix, where we establish the difference between “responsibiliy” and accountability”, it would seem that the blame can rarely - if ever - be transferred wholly onto the employee.
When giving feedback, it is recommended that feedback related to the ’self’ should be related to the role of the employee - or in the instance of results-monitoring - to the results in question. And if the results have to do with the individual as a person, (for example “please adopt a more collaborative attitude when running a project”) then any negative feedback should concentrate on the observed behaviour rather than the individual. In this instance, we recommend the OSCAR approach. As follows! “I have observed (O)… particulatly in this situation (S)…, with the possible consequence (C)… I suggest the following alternative (A)…, resulting in (R)…”
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Fortsetzung von Führungskräfte und MitarbeiterInnen (2) - Auszüge aus den Seiten 20-25 des Krauthammer Observatory 2009:
5 Encouraging self-expression
Only 35% [of the managers] allow their employees to express their idea to the full, and more - encourage him or her to go further. The rest only let them finish their phrase before speaking again, interrupt frequently, or even systematically, monopolising the speech.
With predictable results of missed information, frustration and demotivation. And possibly a department not famous for its creativity …
We see once again the case for those managerial constants - maintaining a positive inner attitude, asking open questions, active listening, ‘waiting for the last drop’ (where the elixir of an idea is often to be found). In the case of promoting innovation, the lifeblood of a vigorous organisation, these reflexes become all the more vital.
6 Solving dilemmas
Only 40% actively involve all [employees] in inventorising options and selecting a solution, when faced with a dilemma. The majority [of managers] either present their employees with options and the solution reached, even presenting the solution without background information [not showing the process by which this was reached], or at worst, keep the dilemma to themselves until it becomes a crisis.
Managers are invited to fully grasp the notion … that employees are expecting to be involved. And their commitment to implementing the solution will be considerably increased if they felt part of its creation - with some sense of responsibility for this.
7 Solving conflicts
Only 35% of the managers encourage employees in conflict to find a solution, making a decision only if this fails. The rest consult the conflictual parties, then make a decision, focussing on obtaining results, or pronounce judgement without involving them. Or, worse still, leave it up to the employees to solve the problems themselves, if anything, siding with one of them.
It is vital for managers to distinguish between facilitating - the characteristic of the ‘exemplary’ solution in which the two employees are encouraged to solve the problem -, and neglect - unconsciously abandoning them to fight alone.
Fortsetzung folgt.
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Fortsetzung von Führungskräfte und MitarbeiterInnen (1) - Auszüge aus den Seiten 12-19 des Krauthammer Observatory 2009:
1 Solving task problems
Only half of the managers (52%) will analyse a problem together with their employees and help them look at it in a new light. The rest will take over the controls - trying to solve the issue themselves. Or demand an immediate solution …
Maintaining a positive inner attitude is the key - the confidence that the employee is able to find a solution with encouragement and help.
2 Admitting mistakes
Only 43% of the managers tend to admit full responsibility - spontaneously - for their mistakes. The rest will fall into defence mechanisms …
Making a shift from seeing the world as a hostile environment, to seeing it as a constructive, understanding and benevolent place, can mean multiple benefits for manager and employee alike. From “my employees will perceive me as weak if I make mistakes” to “My employees will applaud me for my transparency”.
3 Giving autonomy
Only 38% of the managers adopt a facilitative mode when delegating - encouraging the employee to find his or her way, providing the appropriate help. Most either give their own ideas, leaving the employee to fill in the gaps or challenge them, impose ‘their way’, or show no interest - only imposing a few trivial details.
As a manager, are you responsible for what you delegate, or rather, accountable for the ultimate result? It helps to define the difference upfront. The RACI matrix is an invaluable support. According to this, roles are defined as follows. ‘Responsible’ means executing the activity and delivering the result. Is this activity the thing that you wish to delegate, or retain? On the other hand, the ‘Accountable’ individual is ultimately authorised to decide. Might this be the preferred managerial role, in this particular case? (Those who are ‘Consulted’ can expect their input to be asked prior a decision being taken. As one who is ‘Informed’ you can expect to be contacted once a decision is taken.)
4 Delegating constructively
Only 32% of the managers take an emloyee’s capacity and personal development into account when delegating. The rest consider only the employee’s competence and/or workload, and 24% only have their own workload in mind, calling into question whether they are delegating, or dumping.
Adding the dimension of personal development to a delegated task … can transform delegation into an act of coaching - one of the key roles of the manager. Coaching, because the concept of personal development implies that the employee should learn something new. This supplement to what might have simply be considered as a task transfer - transforms delegation into a support for talent management - a top concern for organisations at the present time.
Fortsetzung folgt.
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